En muchas organizaciones, las instancias de retroalimentación siguen siendo percibidas como espacios unilaterales. Mientras los líderes entregan evaluaciones generales, los trabajadores jóvenes demandan conversaciones más claras y bidireccionales para orientar su desarrollo profesional.
Lo que antes se pensaba como una práctica estable —una reunión anual, cierto tono diplomático, correcciones sugeridas con cautela— hoy está en plena transformación. La retroalimentación, entendida como instrumento de desarrollo y gestión, ya no puede pensarse con una sola fórmula. Cambió la velocidad, el formato y el lenguaje. Y con ello, cambió también la manera en que se construyen relaciones laborales y culturas organizacionales.
Según un estudio de Gallup citado por The Washington Post, menos del 20% de los trabajadores más jóvenes consideran útil la retroalimentación que reciben. Si bien los datos son de Estados Unidos, su resonancia es global. En América Latina, donde conviven generaciones en un mismo espacio laboral, las brechas en el estilo comunicacional se vuelven evidentes: mientras algunos líderes valoran la cortesía y el respeto implícito en frases suaves, una parte creciente de los equipos más jóvenes interpreta esas mismas frases como vacías o poco útiles.
Pero no se trata solo de una diferencia generacional. También hay un desplazamiento organizacional. El auge de los modelos ágiles, la expansión del trabajo remoto y la incorporación de tecnologías colaborativas han reducido los tiempos de espera para la retroalimentación. Las organizaciones que operan con ciclos trimestrales o por proyectos requieren observaciones más frecuentes, específicas y accionables.