Denisse Goldfarb: "Tener una cultura centrada en el aprendizaje permanente implica que las personas dejen de esperar que la empresa les diga a qué curso ir"

La adopción de la inteligencia artificial avanza, pero no sin tensiones. En entrevista con Spoiler, Denisse Goldfarb, speaker y autora internacional, docente y consultora experta en talento, futuro del trabajo y diversidad e inclusión reflexiona sobre el paso del hype a la desilusión en IA, las dificultades reales para medir su impacto en productividad, y los desafíos culturales que enfrentan las organizaciones para adaptarse a un entorno de cambio permanente. 

Con más de 20 años de experiencia liderando equipos de Personas en industrias como tecnología, retail y energía, fue Vicepresidenta de Personas en Walmart y Microsoft.

Es CEO & Founder de The People Future, instructora en LinkedIn Learning con más de 220 mil alumnos, profesora universitaria y autora del libro CON100TE DE MI FUTURO, donde propone una mirada práctica sobre empleabilidad, aprendizaje y marca personal.

• ¿Qué tendencias vienen para el 2026 relacionadas con la Inteligencia artificial?

Obviamente, la inteligencia artificial va a seguir avanzando. Este año vimos un progreso relevante en términos de adopción de la inteligencia artificial.

Sin embargo, también atravesamos la llamada curva de la desilusión de la inteligencia artificial, ya que muchas de las promesas asociadas a aumentos de productividad o a la reducción de las horas de trabajo se enfrentaron a la realidad. 

Las empresas se dieron cuenta de que no es tan simple lograr y sobre todo medir ese impacto.

Hay avances, pero también se ha evidenciado que no necesariamente es fácil objetivar cuál ha sido, en concreto, el aporte de la inteligencia artificial.

•  ¿Cómo evalúas la incorporación de la Inteligencia Artificial en las empresas?
  
  

Existen tres posibles impactos de la IA generativa y es fundamental que cada empresa aplique este análisis.

Hay cargos que están aislados del impacto de la Inteligencia Artificial. Eso significa que las actividades centrales se siguen haciendo igual que siempre.

Por ejemplo, el veterinario o los agentes inmobiliarios. Tal vez hay tareas secundarias que sí se pueden automatizar, como el agendamiento, pero la función central se mantiene.

Otra posibilidad es que haya un gran impacto. Una opción es que eso se dé desde la aumentación, que consiste en usar la Inteligencia Artificial como complemento para ser más productiva.

La tercera opción es que la Inteligencia Artificial tenga tanto impacto que me pueda reemplazar. Un ejemplo es el traductor. La traducción es una carrera universitaria y ya hemos visto videos donde aparezco hablando con mi voz en español, alemán o chino mandarín.

Es importante que las áreas de recursos humanos evalúen el impacto de la Inteligencia Artificial bajo estos tres criterios y tomen decisiones respecto de cómo transformar o mejorar los cargos.

• ¿Cómo debería abordarse la estrategia de Inteligencia Artificial en las organizaciones?

Es importantísimo tener estas dos visiones: desde el mundo del CTO (gerente de tecnología), pero también desde el mundo de las personas.

Hay algunas empresas que están empezando a trabajar con agentes, y eso requiere llegar a un nuevo nivel.

Es pasar del prompting a saber cómo entrenar un agente, cómo hacer seguimiento, cuidar el tipo de respuesta y definir lineamientos éticos.

• ¿Y desde el ámbito de la cultura organizacional, cuáles son los principales desafíos para incorporar estas nuevas tendencias?
  

Desde la parte cultural, el desafío está en ser organizaciones que potencien el aprendizaje permanente.

Yo creo que todavía estamos al debe. Hoy se vuelve urgente acelerar la cultura del aprendizaje, porque eso permite que las empresas se adapten a los cambios del entorno.

Las empresas tienen que dejar la mirada paternalista: no puede ser solo la organización la que diga qué cursos hacer de forma obligatoria. Cada persona debe adaptarse.

Tener una cultura centrada en el aprendizaje permanente implica que las personas dejen de esperar a que la empresa les diga a qué curso ir.

Habrá cursos que la empresa pedirá por el rol que ocupas, pero muchas otras cosas dependerán de ti, de tus intereses y necesidades particulares.

Al final, cada persona es quien mejor sabe dónde tiene oportunidades de aprendizaje, y esa es una responsabilidad personal.

Bajo el modelo 70-20-10, dos fuentes claves de aprendizaje son el aprender haciendo y el aprendizaje a través de otros, que van más allá del aprendizaje a través de cursos formales. 

• ¿Qué tendencias crees que van en retirada en las áreas de recursos humanos?

Las áreas de recursos humanos que están enamoradas de los procesos de siempre y desconectadas del negocio.

Cuando mantienes evaluaciones de desempeño o encuestas de clima sin revisarlas, ni actualizarlas, o cuando no estás conectado con las nuevas necesidades del negocio, las áreas de Personas no están cumpliendo un rol de agentes de cambio.

Las áreas de recursos humanos tienen que empezar a trabajar codo a codo con tecnología. Al final, juntos deben diseñar lo que se va a hacer: tecnología decide qué herramientas implementar y cómo hacer el deployment.

Pero, quienes saben de gestión del cambio y de personas son los equipos de recursos humanos.

• ¿Crees que hoy los equipos de recursos humanos son más atractivos como espacio profesional?

Yo recuerdo que para los ingenieros comerciales recursos humanos era la última área donde querían trabajar, era el ramo más fome. Pero cada vez se ha vuelto más atractivo.

Hoy existen roles mixtos que no son 100% de recursos humanos. Hay equipos de Personas e Innovación o Asuntos Corporativos, donde todo se mezcla.

Estas combinaciones ayudan a que el área se vea desde distintas perspectivas.

• ¿Qué tendencias se deben introducir en relación con la selección de personas?

Los equipos de Gestión de Personas deben dejar de centrarse exclusivamente en la carrera o el título universitario para acceder a un rol y comenzar a medir las habilidades por separado.

Esto complejiza los procesos de selección y es una de las principales barreras, lo que explica por qué todavía no estamos completamente ahí.

Sin embargo, ya existen herramientas para avanzar, como tests enfocados en identificar y certificar competencias.

También es clave contar con procesos de atracción de talento más estructurados, donde los líderes estén entrenados en hacer entrevistas por competencias. Identificar habilidades como la comunicación efectiva requiere un upgrade importante de los procesos de selección.

Un ejemplo son los assessment centers, donde mediante escenarios simulados se evalúan competencias como liderazgo, toma de decisiones y visión global, a partir de cómo las personas actúan frente a situaciones reales.

• ¿La Inteligencia Artificial podría funcionar como un coach?

Yo lo veo como un beneficio súper claro, pero va a requerir un marco por detrás para que realmente pueda ayudarnos.

Por ejemplo, yo tengo un asistente al que le cargué mi libro “Con100te de mi futuro” y lo configuré para ingresar un perfil y recibir un plan de carrera a 10 años.

Eso entrega acciones de corto y mediano plazo, cargos a los que postular, empresas, rangos de sueldo y hasta un plan de marca personal.

Pero es clave nutrirlo con información y darle contexto. Ahí es donde todavía no sabemos bien qué información entregar.

Es como cuando alguien manda por whatsapp “mando mi currículum por si hay algo”. No es un mensaje claro. Hay que ser específico: qué cargos buscas, en qué industrias, cuáles son tus competencias.

Ni siquiera sabemos mandar un CV con una instrucción clara. Usemos entonces la inteligencia artificial para empujarnos a buscar trabajo de mejor forma.