Por Sofía Gómez
23 / 12 / 2025 | 4 mins de lectura
Mientras las empresas han invertido billones de dólares en iniciativas de transformación durante las últimas décadas, los resultados han sido decepcionantes.
Solo el 12% de las transformaciones logra mejoras de desempeño sostenibles incluso después de tres años.
El problema no es la falta de esfuerzo, sino el modelo desde el cual se aborda el cambio.
Así lo plantean Jana Werner y Phil Le-Brun, en un artículo publicado por el Harvard Business Review sobre el libro The Octopus Organization: A Guide to Thriving in a World of Continuous Transformation.
La mayoría de las organizaciones siguen tratando la transformación como si fueran máquinas: sistemas rígidos, predecibles y controlados de arriba hacia abajo.
Ese enfoque pudo haber funcionado en el pasado, pero hoy choca con un entorno que es no lineal, incierto y en permanente evolución, plantean.
El problema de las organizaciones “Hombre de Hojalata”
Durante décadas, la metáfora dominante de la empresa fue la máquina. La estandarización, especialización y control permitieron eficiencia, previsibilidad y escala.
Sin embargo, al trabajar con cientos de directores ejecutivos y altos líderes, los autores identifican que muchas empresas actuales se parecen al Hombre de Hojalata de El Mago de Oz: rígidas, torpes y lentas para reaccionar, ejemplifican.
Estas organizaciones fueron optimizadas para una era de producción en masa, procesos estables y planificación vertical. Pero el trabajo hoy es menos transaccional y más relacional.
Clientes y personas trabajadoras tienen más opciones. No quieren ser dirigidas ni controladas; quieren ser escuchadas e inspiradas.
La propuesta: la organización pulpo
Frente a este desajuste, los autores proponen un paradigma distinto: la organización pulpo.
Inspirada en uno de los animales más adaptativos e inteligentes de la naturaleza, esta forma de organizar el trabajo reconoce que el mundo actual no es solo complicado, sino profundamente complejo.
El pulpo ofrece una metáfora poderosa: sus brazos pueden pensar y actuar de forma independiente, pero trabajan en perfecta armonía.
De la misma manera, una organización pulpo distribuye la toma de decisiones, detecta señales en tiempo real y se adapta de forma continua.
No depende de un centro que controle todo, sino de la inteligencia colectiva de su gente.
Cómo se comporta una organización pulpo
Las diferencias se hacen visibles en lo cotidiano. En una organización pulpo, las reuniones tienen resultados claros, pero no siempre una agenda fija.
Se fomenta que las personas aporten ideas rápidamente, cuestionen supuestos y exploren conexiones inesperadas.
Participan trabajadores de primera línea y ejecutivos, voces nuevas y experimentadas, resolviendo problemas reales juntos.
Lo mismo ocurre en espacios como los centros de atención al cliente. En lugar de tratar la innovación como algo centralizado, la organización pulpo entiende que innovar es una capacidad distribuida.
Equipos pequeños y descentralizados se hacen responsables de los problemas del cliente de principio a fin, aprendiendo y ajustando sobre la marcha.
Una pregunta que lo ordena todo
Todos estos comportamientos giran en torno a una pregunta innegociable:
“¿Esto genera más valor para nuestros clientes?”
Hacerla de manera constante genera una reacción en cadena. Las personas pueden ver la conexión directa entre su trabajo y el impacto que generan, lo que impulsa el compromiso, la innovación y la resiliencia.
Las recompensas son culturales, profundas y medibles: las empresas centradas en el cliente tienen tres veces más probabilidades de liderar sus industrias en crecimiento y logran primas de rentabilidad cercanas al 23% frente a sus pares de hojalata.
No hay un manual, hay un cambio de mentalidad
Cuando se presenta esta idea a líderes, suelen pedir un marco, un plan paso a paso. Pero esas —sostienen los autores— son preguntas de hojalata. Una organización no se convierte en pulpo de manera lineal. El cambio duradero es desordenado, emergente y profundamente humano.
Ese cambio se guía por tres principios:
- Hacer cambios con las personas, no hacia ellas: La inteligencia para resolver los desafíos está en quienes están más cerca de ellos. Sin participación real, no hay organización pulpo.
- Entrelazar aprendizaje e impacto: Los experimentos deben estar integrados al trabajo diario. No se trata solo de cambiar, sino de mejorar aprendiendo qué funciona realmente.
- Hacer menos para lograr más: En lugar de sumar programas o procesos, hay que eliminar lo que no aporta: prácticas improductivas, controles innecesarios, dependencias que frenan.
